Каждый в команде имеет свои обязанности или роли, которые выполняет для достижения целей группы. Некоторые люди являются лидерами, некоторые ведут непосредственную работу, некоторые сотрудничают с другими командами подобное. Действительно,
человек может принять на себя конкретно целевые (концентрируясь на
выполнении задачи группы) или социоэмоциональных обязанности
(предоставляя социальную и эмоциональную поддержку остальной группы). Несколько человек, в частности, лидеры играют обе роли, а другие могут не играть никакой. Структура
обязанностей группы - это набор определенных оба 'связей и взаимосвязей
связях между этими обов' связями, которые члены группы или команды
признают и принимают. Каждый
из нас принадлежит ко многим группам, то и ^ у имеет много обязанностей
- в рабочих группах, классах, семьях и общественных организациях14.
Структура обязательств формируется вследствие ролевых эпизодов, как показано на рис. 13.3. Процесс начинается с ожидаемой роли - чего остальные члены команды ждут от человека. Ожидаемая
роль переходит в направляющих - сообщения и подсказки, которые члены
команды используют для передачи лицу ожидаемой роли. Осознанная роль - это то, как человек понимает роль направляющих. Наконец, действующая роль - это функции человека. Эта роль, соответственно, влияет на будущие ожидания команды. Конечно, ролевые эпизоды изредка такие простые. Когда
случаются значительные срывы, то люди могут испытывать ролевые
неопределенности, конфликты и непосильность выполнения роли.
Неопределенность обязанностей. Неопределенность обязанностей случается, когда непонятная направляющих роль. Например,
если преподаватель задает вам написать курсовую работу, однако
отказывается объяснить ее, вы, наверное, чувствовать неопределенность
обязанностей, поскольку не знаете, какая тема, каким должен быть объем,
формат или когда крайний срок выполнения работы. Неопределенность
обязанностей в организации может возникнуть вследствие плохо разъяснены
задачи, нечетких инструкций руководителя или неясных намеков
сотрудников, вследствие чего подчиненный не знает, что делать. Неопределенность
обязанностей может стать существенной проблемой для обеих сторон -
лица, которая должна ее преодолеть, и организации, надеется на
выполнение этим лицом задач.
Конфликт обязанностей. Конфликт
обязанностей развивается, когда сообщение и намеки, которые формируют
направляющих роль, понятны, однако суперечливи15. Одним из самых распространенных является конфликт обязанностей. Например,
шеф утверждает: для того, чтобы добиться успеха, нужно работать после
работы и в выходные, но одновременно жена требует больше времени
проводить дома с семьей; в этой ситуации может вызреть конфликт. В
матричной организации мижрольовий конфликт часто возникает между
обязанностями, которые человек выполняет в разных командах, так же как и
между обязанностями в командах и ролью в функциональные группы.
Внутришньорольовий
конфликт может возникнуть, когда лицо получает противоположные команды
из разных источников при условии выполнения одной роли. Шеф менеджера может дать задание увеличить требования к подчиненным, чтобы придерживаться нового рабочего распорядка. Одновременно его подчиненные могут требовать других изменений в распорядке. Итак, команды противоположные, и менеджер может растеряться. Внутришньопосильний конфликт случается, когда один источник дает четкие, однако противоположные сообщения. Например,
шеф однажды утром сообщает, что в следующем месяце не будет никакой
сверхурочной работы, однако после обеда дает задание кому-то поработать
допоздна этот же вечер. Конфликт
между личностью и ролью назревает результате противоречий между
требованиями роли и ценностями человека, отношениями и потребностями, в
частности, если требуют делать что-то неэтичное или незаконное, если
работа не по душе (например, увольнение с работы близкого друга), то
конфликт между личностью и ролью неизбежен. Исследования
показывают, что конфликт может возникнуть во многих ситуациях и
привести к нежелательным последствиям, прежде стресса, плохого
выполнения и текучести кадров.
Непосильность исполнения обязанностей. Непосильность исполнения обязанностей является последним следствием несовершенной структуры обязанностей. В этом случае ожидания от роли превосходят возможности человека. Когда
менеджер дает работнику несколько распоряжений одновременно, чем
увеличивает обычная нагрузка, то, наверное, работник не сможет выполнить
это. Непосильность
исполнения обязанности возникает и тогда, когда лицо берет на себя
слишком много обязанностей одновременно, например: пытается трудно
работать на работе, ее выбирают в школьный совет, она служит в церковном
комитете, судить малую лигу бейсбола, активно занимается спортом и
удерживает семью.
В
функциональные группе или команде менеджер может принять меры для
избегания неопределенности обязанностей, конфликтов и перегрузки. Имея
четкие и обоснованные ожидания и давая четкие и однозначные
предписания, неопределенность обязанностей можно ограничить на
длительный период. Реальные
надежды, учитывающие другие обязанности работника и систему ценностей
личности, могут минимизировать конфликт обязанностей. Перегрузка обязанностями можно просто избежать, учитывая возможности и ограничения человека. В
дружеских группах и группах по интересам структура обязанностей менее
формальная; вероятность неопределенности обязанностей, конфликтов и
перегрузки может быть не столь значительной. Однако если одна или несколько таких проблем все же возникают, то ими трудно управлять. Поскольку
в таких группах обязанности не определены формальной властной
структурой или должностными характеристиками, то человек не может
обратиться к этим источникам, чтобы определить роль.
Нормы поведения
Нормы - это стандарты поведения, их группы или команды принимают для своих членов. Например, большинство комитетов вводят нормы, регламентирующие их дискуссии. Считают, что человек, который говорит очень много, хочет сделать хорошее враженняабо действовать самостоятельно. Другие
члены комитета не разговаривают с ней много, не садятся рядом, могут
неприязненно смотреть на лицо, или еще как-то иначе "наказывают" за
нарушение норм. Нормы определяют границы между приемлемым и неприемлемым повединкою16. Некоторые группы вводят нормы, ограничивающие верхние границы поведения, "чтобы сделать жизнь лучше" для группы. В
целом же эти нормы приводят к обратным результатам - не делать больше
двух комментариев в дискуссии в комитете или не производить больше, чем
нужно. Другие группы могут определить правила, которые ограничивают нижние границы поведения. Эти
нормы отражают мотивацию, обязательства и высокий уровень исполнения -
не приходить на собрание, пока не прочитаешь отчеты, которые будут
обсуждать, или производить столько, сколько можешь. Менеджеры иногда используют нормы для совершенствования деятельности организации. Например, Kodak эффективно использовал нормы в группе для уменьшения несчастных случаев на некоторых своих заводах17.
Применение норм. Нормы одной группы не всегда можно использовать для другой. Некоторые
факультеты в университетах, например, имеют нормы, которые
предусматривают, что члены факультета на день учителя изысканно
одеваются. Тех же, кто этого не делает, "наказывают" саркастическими замечаниями или даже официальными выговорами. На других факультетах нормой может быть будничную одежду, а работника, надел официальный костюм, могут не воспринять. Даже в одном рабочем помещении подобные группы или команды могут ввести разные нормы. Например,
одна команда старается всегда производить более определенное
количество; другая-удерживать производительность ниже этого уровня. Нормой
одной команды может быть дружеское отношение к своему руководителю, а
другая команда может держаться от него на расстоянии. Некоторые различия зависят преимущественно от состава групп.
Отклонения от норм. В некоторых случаях встречаются различия в нормах внутри группы или команды. Обычной
нормой является то, что молодой член группы выполняет наименее приятную
для остальной группы работу, например, ждет придирчивых клиентов (в
ресторане), выслушивает жалобы клиентов (в магазине), раскладывает
тяжелые тюки с товарами (на складе). Другой пример: некоторые лица, особенно неформальные лидеры, могут нарушить какие-то нормы. Если
команда назначила встречу на восемь часов, то любой, кто приедет позже,
будут наказаны, однако неформальном лидеру это разрешено. Пока это не случается слишком часто, группа не будет принимать никаких мер.
Соблюдение норм. Соблюдение норм зависит от четырех групп факторов. Во-первых, факторы, связанные с группой, - важны. Например, некоторые группы или команды могут больше других требовать соблюдения норм. Во-вторых, начальные стимулы, которые подсказывают поведение, могут отразиться на соблюдении норм. Чем
больше амбициозный стимул (например, новость, что команду переведут в
новый подразделения), тем больше требований к соблюдению норм. В-третьих,
способность лица соблюдать нормы определяют индивидуальные черты
(например, интеллигентнее люди часто менее соблюдают). Наконец, в-четвертых, на соблюдение норм влияют ситуационные факторы, такие как размеры команды и единодушие. Тогда, когда лицо изучит груповинормы, она может их принять. Например,
новый профессор-мужчина, который заметил, что все остальные мужчины
факультета изысканно одеваются на лекции, также может последовать их. Другой вариант - отказ от нормы и сохранения индивидуальности. Профессор
признает, что является нормой носить галстук, ибо он может выйти из
положения, надев галстук к спортивной рубашки, джинсов и кроссовок.
Лицо также может проигнорировать нормы. В этой ситуации возможны несколько вариантов. Сначала группа пытаться повлиять на человека, больше общаясь с ней. Если это не сработает, то отношения могут ухудшиться. Со временем группа может устранить это лицо от своей деятельности и, наконец, удалит ее.
Наконец, нужно кратко упомянуть о другом аспекте соблюдения норм. Социализация - это обобщенное соблюдения норм, которое случается, когда лицо переходит из состояния аутсайдера до инсайдера. Например,
новый член организации начинает изучать нормы о таких вещах, как
одежда, рабочий распорядок и межличностные отношения. Как только этот член примет эти нормы, он социализируется в организационную культуру. Некоторые организации, такие как Texas Instruments, работают над менеджментом процесса социализации.
Сплоченность
Третьей важной характеристикой команды является сплоченность. Сплоченность-это степень, в которой члены лояльные и преданные группе. В
сплоченной группе члены работают вместе, поддерживают и доверяют друг
другу и, в целом, успешно достигают определенной мети18. Зато,
команда, которая не является сплоченной, нескоординированная, а ее
члены не обязательно поддерживают друг друга, поэтому им трудно
работать. Особый интерес представляют факторы, которые увеличивают и уменьшают сплоченность (табл. 13.2).
Факторы, увеличивающие сплоченность. Пять факторов могут увеличить уровень сплоченности в группе или команде. Одним из сильнейших является межгрупповая конкуренция. Когда две или более группы прямо соревнуются (например, три группы сбыта,
