. Благоприятность ситуации. Ситуационные
модели лидерства, как известно, основаны на предположении, что каждая
лидерское поведение зависит от той или иной ситуации. Согласно Фидлером, ключевым ситуационным фактором является благоприятность ситуации с точки зрения лидера. Этот
фактор определен отношениями лидер-работник, структурой задачи и
властью, которую имеет лицо, занимающее ту или иную должность. Отношения лидер-работник относятся к взаимоотношениям между лидером и группой работников. Если
лидер и группа имеют высокую степень взаимоуважения, доверия и
уверенности друг в друге и относятся друг к другу с симпатией, то
считают, что такие отношения являются хорошими. Если
же между этими категориями доверия, уважения или уверенности друг в
друге мало, и кроме того, они не нравятся друг другу, то их
взаимоотношения плохие. Естественно, что хорошие отношения являются
Благоприятно для работы;
Структура задания - это степень определенности задачи для группы или коллектива. Считают,
что задача хорошо структурированное, если оно четкое, недвусмысленное,
легко объяснимо, а во время его выполнения группа может опираться на
определенные процедуры и прецеденты. Неструктурированное задачи является сложным, непонятным, двусмысленным и без каких-либо стандартных процедур или прецедентов. Например,
если задача неструктурированное, то группа не знает как его выполнить и
вынуждена каждый раз обращаться к менеджеру за помощью. Если
же задача хорошо структурированное, то лидер не будет вынужден вникать в
его исполнении и сможет посвятить свое время другой деятельности.
Полномочия в соответствии с должности - это власть, которой наделен тот или иной лидер. Если
лидер имеет полномочия поручать работу, вознаграждать и наказывать
сотрудников, то власть в этом случае является значительной. Однако
если лидеру приходится утверждать задания работникам в кого-то другого и
он не имеет полномочий назначать награды и наказания, то власть
является слабой и достичь цели значительно сложнее. С точки зрения лидера, сильной власти всегда предпочитают сравнительно со слабым. Однако, власть и полномочия не являются важными, как структура задачи и взаимоотношения лидера с сотрудниками.
Благоприятность и лидерский стиль. Фидлер
и его единомышленники выполнили многочисленные исследования, сочетая
благоприятности различных ситуаций с лидерским стилем и эффективностью
групи16. Результаты этих исследований, как и сущность теории, отражены на рис. 11.2. Прежде чем интерпретировать эту модель, рассмотрим ситуационные факторы, изображенные в верхней части рис. 11.2:
хорошие или плохие отношения лидер-работник, хорошо или плохо
структурированное задание, сильная или слабая власть лидера могут быть
соединены вместе, результатом чего станут восемь отдельных ситуаций. Например,
хорошие отношения лидера с сотрудниками, хорошо структурированное
задание и сильную власть (крайнюю слева позицию) считают чрезвычайно
благоприятными. Плохие
отношения лидера с сотрудниками, плохо структурированное задание и
слабая власть (крайняя справа позиция) является наименее желательными. Все остальные комбинации отражают промежуточные уровни благоприятности.
Гибкость лидерского стиля. Фидлер отмечал, что для любой конкретной личности лидерский стиль является, по сути, определенным и неизменным. Лидеры не могут изменять свое поведение в зависимости от ситуации, поскольку она неразрывно связана
с их личными чертами характера. Поэтому
в случае, когда лидерский стиль не совпадал с конкретной ситуацией,
Фидлер предлагал изменить ситуацию так, чтобы она соответствовала
лидерском стиля конкретного лица. В
частности, когда отношения лидера с работниками являются хорошими,
задача структурирована плохо, а власть должности слабая, тогда
эффективным лидерским стилем, вероятно, будет стиль, ориентированный на
отношения. Если же лидер ориентирован на задачу, то возможно несоответствие. Согласно
теории Фидлера, лидер может сделать элементы ситуации подходящими путем
структурирования задачи (например, разрабатывая директивы или процедуру
его выполнения) и усилением своей власти (добиваясь дополнительных
полномочий или используя другие возможности).
Теорию
вероятности Фидлера часто критиковали на том основании, что она не
всегда опирается на исследования: полученные ученым результаты
по-разному интерпретированы разными людьми, кроме того, метод НПС не
является научно обоснованным и его предположение об отсутствии гибкости в
лидерской поведении нереалистичне17. Однако одновременно теория Фидлера является одной из первых, в которой использован ситуационный взгляд на лидерство. Она
помогла многим лидерам признать важность ситуационных факторов, с
которыми им приходится сталкиваться, а также способствовала
дополнительному переосмыслению ситуационной природы лидерства. В
последние годы Фидлер попытался пересмотреть наиболее спорные положения
своей теории, добавив в нее новые познавательные елементи.Теория
путь-цель
Теория
лидерства путь-цель, тесно связана с именами Мартина Эванса и Роберта
Гаусса, является прямым продолжением мотивационной теории ожидания,
подробно описанной в разделе 1018. Напомним,
что главные компоненты мотивационной теории ожидания охватывали
возможность получения различных результатов и ценностей, связанных с
этими результатами. Согласно
теории лидерства путь-цель, главный обязанность лидера - это
обеспечение возможности получения работниками ценных или желаемых наград
и разъяснения подчиненным типа поведения, что приведет к определенной
цели или ожидаемого вознаграждения. Иными словами, лидер должен четко определить путь для достижения цели.
Лидерское поведение. Полная разработка теории путь-цель определяет четыре типа лидерского поведения. Суть
директивной лидерского поведения - с помощью наставлений и распоряжений
дать подчиненным четко понять, чего от них ожидает лидер. Поддерживающая
лидерское поведение - это хорошие дружеские отношения с работниками,
доступность для подчиненных, забота об их благосостоянии и отношение ко
всем членам рабочего коллектива, как к равным. Партнерская
лидерское поведение предусматривает консультации с подчиненными,
поощрение их предложений, а также участие работников в принятии решений.
Лидерское
поведение, ориентированная на достижение, заключается в начертании
сложных задач, ожидании от подчиненных высоких результатов, поощрении их
и проявлении уверенности в их возможностях.
В
отличие от теории Фидлера, теория путь-цель предполагает, что лидер
может менять свой стиль или поведение в зависимости от ситуации. Например,
знакомясь с новой группой подчиненных и новым проектом, лидер может
определить рабочую процедуру и наметить задачи, обеспечив свою
директивную роль. После
этого он может изменить поведение на поддерживающую целях обеспечения
атмосферы коллективизма и позитивного рабочего климата. По
мере того, как группа знакомится с задачей и начинает преодолевать
новые проблемы, лидер может выявить партнерское поведение, чтобы усилить
мотивацию отдельных членов группы. И наконец, поведение, ориентированное на достижение, можно использовать для поощрения непрерывной деятельности.
Ситуационные факторы. Подобно
другим ситуационных теорий лидерства, теория путь-цель также
предполагает, что любой конкретный лидерский стиль зависит от
ситуационных факторов. Эта теория сосредоточена на ситуационных факторах личных качеств подчиненных и особенностях среды рабочего места.
Важные личные характеристики включают осознания подчиненными их собственной способности выполнять задачи и чувство контроля. Если
работники осознают, что они могут самостоятельно выполнить то или иное
задание, то они могут предпочесть директивном руководству, что поможет
им лучше понять взаимосвязь путь-цель. Однако
если подчиненные считают, что они способны выполнять работу без
посторонней помощи или вмешательства, то директивное лидерство будет
неприемлемым. Ощущение контроля является чертой личности. Лица,
имеющие внутреннюю ощущение контроля, считают все, что с ними
происходит, напрямую зависит от их собственных усилий и поведения. Те же, кто имеет внешнее ощущение контроля, верят, что с ними происходит, определено судьбой, удачей или "системой". Работник
с внутренним ощущением контроля, как обычно, предпочитает партнерской
лидерской поведении, тогда как подчиненный с внешним чувством контроля,
скорее всего, признает директивное лидерство. Менеджеры
не могут значительно влиять на личные качества подчиненных, однако они
могут повлиять на среду с целью использования этих черт, назначая
вознаграждение или структурируя задачи.
Характеристики среды охватывают факторы, находящиеся вне контроля подчиненных. Один из таких факторов - структура задачи. Когда
задача хорошо структуры туроване, то директивное лидерство является
менее эффективным, чем в случае, когда задача структурированное плохо. Подчиненные, как обычно, не ждут, чтобы их руководитель постоянно помогал им выполнять рутинные задачи. Еще одной важной характеристикой среды является система формальной власти. И опять же, чем больше формальность, тем менее директивную лидерскую поведение воспринимают подчиненные. На выбор лидерского поведения также влияет характер рабочей группы. Если
рабочая группа обеспечивает работника социальной защитой и способствует
удовлетворению его потребностей, то поддерживающая лидерское поведение
является менее важной. Если же социальной поддержки и удовольствие не получено в группе, то работник может обратиться за поддержкой к лидеру.
Теория путь-цель схематично изображена на рис. 11.3. Как видим, различные лидерские поведения по-разному влияют на мотивацию подчиненных выполнять работу. Личные качества и характеристики среды определяют, какое поведение ведет к которому следствия или результата. Теория лидерства путь-цель является динамичной, однако неполной моделью. Исходным желанием исследователей отразить ее в общих чертах, а в будущем дополнить и тщательно изучить. Как показали результаты недавних исследований, теория путь-цель довольно хорошим отражением лидерского процесса. Предполагается, что дальнейшие исследования этой проблемы позволят лучше изучить взаимосвязь между лидерством и мотивациею19.
Модель Врума-Еттона-Яго
Модель Врума-Еттона-Яго определяет различные степени участия подчиненных в принятии решений в зависимости от ситуации. Впервые
ее предложили Виктор Врум и Филипп Еттон 1973 p., А затем дополнили
Врум и Артур Яго в 1988 р.20 Эта модель несколько суженной по сравнению с
другими ситуационными теориями, поскольку она концентрирует внимание
только на одной части лидерского процесса, а именно: насколько большой должна быть участие подчиненных в принятии решений.
Главные принципы. Теория
доказывает, что эффективность решения лучше измерять двумя параметрами:
качеством решения и восприятием того или иного решения работниками. Качество решения объективно влияет на его выполнение. Восприятие решения - это степень принятия или непринятия решения работниками и их обязательство его выполнять. Для
повышения эффективности решения модель предлагает менеджерам в
зависимости от ситуации, воспользоваться одним из пяти стилей принятия
решений. Как видно из табл. 11.2, есть два автократические (АИ и АП), два консультативные (СИ и СИ) и один групповой (GII) стиле.
Ситуация, как предполагают, диктует соответствующий стиль принятия решений, определенная рядом вопросов о конкретной проблеме. Для
того, чтобы дать ответы на эти вопросы, менеджер использует одну из
четырех соответствующих схем: две схемы когда проблема касается всего
коллектива, и еще две - когда она касается отдельных лиц. По
одной схеме из каждой пары применяют в том случае, когда важную роль
для принятия решения играет время, другие две схемы - когда время
является менее важным критерием, а менеджер ставит целью развить
способность подчиненных самостоятельно принимать решения.
На рис. 11.4 изображено дерево группового решения проблем в условиях, когда время является важным критерием. Проблема определена рядом вопросов, отраженных в верхней части рис. 11.4. Менеджер начинает с левой стороны схемы и задает первый вопрос. Так,
он сначала решает, предусматривает проблема качественные требования,
т.е. есть качественные различия в случае альтернативного выбора, и какое
значение они имеют. Ответ на первый вопрос определяет путь к следующей узловой точки, где есть другой вопрос. Таким образом менеджер достигает последнего пересечения и выбирает подходящий стиль принятия решения. Каждый
стиль предназначен для защиты первоначальных целей процесса (качество
решения и восприятие его подчиненными) в контексте группа и лицо, время и
схема развития.
Оценка. Первоначальная версия модели Врума-Еттона-Яго весьма основательно испытана. Она получила большую научную поддержку, чем любая другая теория лидерства2 ". Время ее сложность является проблемой для многих менеджеров. Даже первоначальную версию модели критиковали за ее сложность, а доработанный вариант модели еще сложнее оригинала. Для
помощи менеджерам было разработано программное обеспечение, которое
позволило легче определять истинное положение дел, отвечать на вопросы о
характерных черты и признаки проблемы и разрабатывать стратегию для
участия коллектива в принятии ришень22.
Другие ситуационные подходы
Кроме
главных теорий лидерства, в последние годы разработаны и другие
ситуационные модели, в частности, модель связи лидер-подчиненный и
модель жизненного цикла.
Модель связи лидер-подчиненный. Модель свя связи лидер-подчиненный отражает то, что лидеры могут иметь разные отношения с разными пидлеглими23. Отношения между менеджером и подчиненным представлены вертикальными парами. Согласно
этой модели лидеры налаживают специальные служебные отношения с
немногими подчиненными, которые, учитывая это, относятся к внутренней
группы. Все остальные подчиненные во внешней группе. Работники,
которые относятся к внутренней группы, получают больше внимания со
стороны менеджера и есть, как обычно, лучшими исполнителями. Первоначальные исследования этой модели оказались достаточно перспективними24.
Теория жизненного цикла. Теория
жизненного цикла является еще одной хорошо известной ситуационной
теории, которая предполагает, что лидерское поведение зависит от
зрелости працивникив25. В этом контексте понятие "зрелость" охватывает мотивацию, компетентность и опыт. Согласно
этой теории, работники со временем становятся более зрелыми,
следовательно, степень участия лидера в выполнении задания постепенно
уменьшается. Одновременно
с этим степень углубления подчиненных в выполнении задания сначала
довольно низким, затем увеличивается и снова уменьшается. Эта теория широко известна среди менеджеров, но она еще плохо дослиджена26.Спориднени концепции лидерства
Учитывая
важное значение для организационной эффективности лидерство находится в
центре теоретических и практических исследований. Двумя новыми популярными подходами к изучению лидерства концепции замены и трансформации.
Замена лидерства
Концепция
замены лидерства разработана так, что имеющиеся лидерские модели не
учитывали ситуации, когда в лидерства нет потреби27. Все предыдущие теории просто пытались определить, какой тип лидерского поведения был самым подходящим. В
отличие от этого, концепция замены лидерства определяет ситуации, в
которых лидерское поведение нейтрализована или заменена личными
качествами подчиненных, характером задачи и организацией. Например,
когда пациента привозят в отделение скорой помощи, то дежурные врачи не
ждут, пока руководитель скажет им, что делать, они немедленно начинают
выполнять свои обязанности.
Личные
качества подчиненных, которые можно использовать для нейтрализации
лидерского поведения, - это способность, умение, опыт, независимость
соображений, профессиональная ориентация и равнодушие к организационным
вознаграждениям. В частности, способным опытным работникам совсем не обязательно напоминать, что они должны делать. Подобно этому, значительная потребность подчиненного в независимости может сделать лидерскую поведение неэффективной. Особенности
задачи, которые могут заменять лидерство, предусматривают рутинность,
наличие обратной связи и удовлетворение от проделанной работы. Когда работа является рутинной или простым, подчиненный может справиться без установок. Так
же, если задача является сложной, однако интересным, и подчиненные
получают удовольствие от его исполнения, то они могут и не ждать
поддержки со стороны своего руководителя.
Организационные
особенности, которые могут заменять лидерство, охватывают формализацию,
сплоченность коллектива, отсутствие гибкости и жесткую систему
вознаграждения. В лидерстве может не быть необходимости, если политика и практика являются формальными и негибкими. Кроме
того, жесткая система вознаграждения может лишить лидера вознагражу-ной
власти и таким образом уменьшить важность его роли. Результаты предыдущих исследований подтвердили концепцию замены лидерства28.
Харизматическое лидерство
Концепция
харизматического лидерства, как и теория характерных черт,
предусматривает, что харизма является одним из индивидуальных
характеристик лидерства. Это-форма личной привлекательности, которая стимулирует признание и поддержку. При равных возможностей лицо, обладает харизмой, будет иметь больше возможностей влиять на других, чем лицо, этой харизмы нет. Например, сравнительно с руководителем, харизмы нет, харизматичный лидер будет намного сильнее влиять на поведение подчиненных. Итак, влияние есть опять фундаментальным элементом этой концепции.
Теория
харизматического лидерства, предложенная Робертом Гауссом 1977 p.,
Основывалась на результатах исследований в области ряда общественных
наук20. Согласно
этой теории харизматические лидеры, как обычно, являются людьми,
уверенными в себе, убежденными в правоте своих идеалов и с сильной
потребностью влиять на других. Они также имеют тенденцию выражать уверенность в своих подчиненных и их возможностях. Примером харизматического лидера может быть Дональд Трамп. Хотя он допустил ряд ошибок и в целом его воспринимают лишь как "посредственного" менеджера, многие его очень высоко ценят.
Сегодня большинство экспертов признает три элемента харизматического лидерства в организациях31. Во-первых,
лидер должен обладать способностью предвидеть будущее, определить
высокие цели и смоделировать поведение, которая согласовывалась с их
достижением. Во-вторых,
харизматический лидер должен воодушевлять других личным примером и
уверенностью в успешном воплощении предложенных моделей. И в-третьих, он должен обеспечивать подчиненных своей поддержкой и сочувствием, выражать свою уверенность в них.
Идеи харизматического лидерства достаточно популярны среди менеджеров, они являются темой многочисленных книг и статей. Вместе,
к сожалению, не так много исследований, которые имели целью
проанализировать значение и влияние харизматического лидерства. Кроме того, многих людей беспокоят этические споры о харизматического лидерства.
Трансформационное лидерство
Еще
один перспективный взгляд на лидерство имеет много названий:
вдохновенное лидерство символическое лидерство или трансформационное
лидерство. Мы же использовать термин трансформационное лидерство. Трансформационное
лидерство идет дальше традиционных ожиданий, его задача - передавать
другим смысл миссии, стимулировать учебный опыт и поощрять новые способы
мислення32. В
условиях быстрых изменений и беспокойного среды трансформационных
лидеров все чаще трактуют как необходимое условие успешного бизнеса.
В
одной из недавних статей было определено семь условий успешного
лидерства: доверие к подчиненным, видение перспективы, сохранения
спокойствия, поощрения риска, профессионализм, терпимости
противоположных взглядов и упрощения ситуации33. Хотя
этот перечень является результатом беглого обзора литературы по
лидерству, он, как и процитированные примеры эффективного лидерства,
согласуется со взглядами на трансформационное лидерство. Рассмотрим случай с General Electric. Тогда,
когда Джек Уэлч стал исполнительным директором компании, General
Electric насчитывала несколько сотен подразделений и находилась в
состоянии летаргического сна. Процесс принятия решений был чрезвычайно медленным, а бюрократический аппарат подавлял личную инициативу. Уэлч сократил бюрократический аппарат, модернизувавкомпанию, продал десятки предприятий и купил много новых. Он
буквально создал компанию заново и теперь General Electric является
одной из самых почитаемых и найприбуткови-ших компаний в мире. Основой введенных изменений стало трансформационное лидерство.
Политическое поведение в организациях
Политическое
поведение ~ это деятельность, направленная на получение, укрепления и
применения власти и других ресурсов с целью получения желаемых
результатив34. ее
могут использовать менеджеры для общения со своими подчиненными,
подчиненные для общения со своими менеджерами, либо и подчиненные, и
менеджеры для общения между собой на одном уровне. Иными словами, политическое поведение можно направить вверх, вниз или горизонтально. Такие
отличные, казалось бы, друг от друга решения, как размещение
производственных мощностей или местоположение в офисе кофейника,
подчинены политическим действиям. В
любой ситуации политическое поведение можно использовать как для
достижения собственных целей и защиты собственных интересов, так и для
достижения организационных целей или просто для получения большей
власти. Власти же могут добиваться как отдельные лица, так и группы лиц или даже несколько групп одночасно35.
Хотя
политическое поведение изучать не так просто, учитывая ее
чувствительный характер, все же одним из исследований было выяснено, что
менеджеры признают влияние политики на принятие решений по заработной
плате или приема на работу. Многие менеджеры считают, что политическое поведение чаще используют на высших уровнях организации, чем на низших. Более половины респондентов выразили мнение, что организационная политика плохой, несправедливой, нездоровой и нерациональной. И
все же большинство признало, что руководители должны быть хорошими
политиками для того, чтобы добиться успеха и двигаться вперед36.
Главные формы политического поведения
Как подтвердило исследование, есть четыре основные формы политического поведения, которые широко применяют в организациях37. Первая из этих форм - стимулирование, т.е. менеджер предлагает что-то кому-то за индивидуальную поддержку. Например,
один менеджер может предложить другому, замолвит за него хорошее
словечко у босса, если тот поддержит новый план маркетинга, который
разработал этот менеджер. Второй формой является убеждение, основанное как на эмоциях, так и в логике. Менеджер
по операционной деятельности, который хочет построить новый завод в
некотором месте, может убедить других поддержать его план как ввиду
того, что он является объективным и логичным (план является не таким
дорогим, налоги ниже), так и потому, что он является субъективным и личным.
Третья форма политического поведения предусматривает создание обязательства. Например,
один менеджер может поддержать рекомендацию другого относительно новой
рекламной, хотя в действительности он и не имеет своего собственного
мнения относительно этой кампании, однако он может считать, что, делая
это, делает услугу другому менеджеру и в будущем сможет обратиться к
этой личности, когда ему потребуется дополнительная поддержка. Четвертая форма - принуждение - это применение силы для достижения желаемого результата. Например, менеджер может угрожать, что прекратит оказание поддержки, вознаграждения или иных ресурсов с целью влияния на других.
Утонченной
формой политического поведения, которая заслуживает отдельного
рассмотрения, является импресийпий менеджмент, или создание впечатления.
Это прямое умышленное усилия улучшить собственный имидж в глазах других. Такая разновидность менеджмента используют по разным причинам, прежде всего для собственной карьеры. Заботясь о собственном вид, работники надеются на дополнительные вознаграждения, интересные задачи или продвижение по службе. Лица также могут заниматься Импрессионная менеджментом с целью повысить чувство собственного достоинства. Если
кто-то солидный имидж в организации, то это видно из отношения к этой
личности других людей (комплименты, проявления уважения и т.п.). Еще
одной причиной, учитывая которую люди применяют Импрессионная
менеджмент, является попытка получить больше власти и, как следствие,
больше контроля.
Некоторые лица пытаются влиять на, как их воспринимают другие, с помощью ряда механизмов. Прежде всего они заботятся о своей внешности. Лица, мотивированные Импрессионная менеджментом, большое внимание уделяют своей речи, одежде, манерам, поведению и осанке. Работники,
которые интересуются Импрессионная менеджментом, всеми средствами
стремятся ассоциироваться только с успешными проектами. Участвуя
в реализации важных проектов, которые исполняют талантливые менеджеры,
такие работники надеются, что их имя так или иначе будет связана в
сознании других с этими проектами.
Иногда
лица, слишком сильно мотивированы Импрессионная менеджментом,
становятся одержимы им и могут прибегать к нечестным или неэтичных
средств. Например,
известны случаи, когда работники присваивали себе заслуги за выполнение
работы, выполненной другими, с целью улучшить свой имидж. Для этого некоторые умножают и даже фальсифицирует личные здобутки38.
Управление политическим поведением
Учитывая характер политического поведения в ней не так просто отыскать рациональное и систематический подход. И все же менеджеры управляют политическим поведением в такие способы. Во-первых, они должны осознавать: даже если их действия не являются политически мотивированными, другие могут считать наоборот. Во-вторых,
наделяя подчиненных автономией, ответственностью, возможностью вызова и
обратной связью, менеджеры уменьшают вероятность возникновения
политического поведения у подчиненных. В-третьих, менеджеры не должны применять власть, если они хотят избежать обвинений в политической мотивации. В-четвертых,
они должны открыто обсуждать разногласия, чтобы у подчиненных было
меньше возможностей для политического поведения и использования
конфликтных ситуаций в собственных целях. И
наконец, в-пятых, менеджеры избегать завуалированной деятельности,
поскольку закулисная активность производит впечатление наличия
политических намерений, даже если их немае39. Другими
установками можно считать ясность процесса оценки исполнения,
соответствие вознаграждения выполненном задаче и сведение к минимуму
конкуренции менеджеров по ресурси40.
Конечно, эти установки легче перечислить, чем применить на практике. Опытный менеджер не должен делать вид, что политического поведения нет, делать попытки избавиться от нее с помощью приказов. Вместо этого он вынужден признать, что политическое поведение есть практически во всех организациях и ею нельзя игнорировать. Однако ею можно управлять таким образом, чтобы не вызвать в организации серьезных проблем. В некоторых ситуациях политическое поведение может играть даже положительную роль41. Например,
менеджер может использовать свое политическое влияние, чтобы
стимулировать большее чувство социальной ответственности или усилить
осознание этических последствий принятия решений.
